乐视反思录：三级“失控”是如何发生的

在快速扩张中，乐视的危机也悄然萌发。巨人集团史玉柱先生在谈到自己第一次创业失败时曾坦言：当公司的规模上去后，自己就开始膨胀，从一开始的谦卑敬畏到觉得自己似乎什么都能做，一下子就上了十几个行业，问题也就开始暴露了。

此时，乐视的七大生态远远不足以支撑其高速扩容下所需要的庞大资金量，仅乐视网和乐视影业处于盈利状态，其他均亏损。而贾跃亭在全球的布局和“拿地”上却乐此不疲。

买下上海地块、购买乐视大厦、4.2亿元重庆拿地、30亿元购入北京核心区世贸工三、2.5亿美元收购雅虎在美土地……

“在快速扩张下，乐视处于严重入不敷出的状态，大量的资金需求，让公司刚刚进账的资金迅速被抽离，用于购买新的资产，当时大家几乎都在处于‘蒙眼扩张’的奔跑状态。乐视在融资上的屡屡成功，让大家在有危机感的时候又得到安慰。”一位乐视的前高管回忆称。但实际上，此时的乐视已渐渐脱离掌控。

为了引入更多资金以填补扩张的缺口，在股权上，贾跃亭释放利益结构，推进全员持股，并推行合伙人制度，股权激励计划引发员工情绪空前高涨，乐视同时向美国、亚太等全球人才伸出橄榄枝，并广招合伙人，在乐视互联网、体育、电视、手机、汽车等六大领域建立联盟，一时间，乐视对外呈现百花齐放的状态。

而这一遍地开花的背后仍是烧钱、烧钱、再烧钱……

一边通过减持手中股份从市场套现及频繁的股权质押来为公司“输血”，一边通过引入合伙人、更改付款方式等多种途径，稳定资金流，自认为“不懂资本”贾跃亭却在努力维持着乐视的“资本故事”。与国内资金早已吃紧形成强烈反差的是，海外造车项目的“如火如荼”。

而乐视对非上市部分重资产的资金又造成了上市公司应收账款的持续高水平，拖累了上市公司的良性发展。即使后来孙宏斌的百亿元资金注入，乐视经营资金情况也并未改善。对于业务以轻资产为主乐视来说，经营下滑，便意味着拖累无形资产变现，这也导致乐视帝国难以起死回生。

谈及乐视的变迁，贾跃亭向《证券日报》记者表示，“从2016年下半年公司爆发流动性危机以来，我深知自己负有不可推卸的责任，深感愧疚和自责。”他认为，自己的经验不足，致使出现同一时间布局产业过多与公司管理能力不足之间的矛盾，乐视用短短的几年时间布局了横跨云计算、内容、电视、手机、体育、汽车等产业领域。各业务线大量消耗资

金，无法自给自足，而是不断向集团公司提需求。乐视手机是乐视债务危机爆发的导火索，手机业务一项亏损达100亿以上。

（编辑：西安站长网）

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