腾讯二次创业：To B背后的云起十年 | 钛媒体深度

“因为腾讯有很强的业务开发能力，不管是QQ团队、微信团队、视频团队还是各个游戏团队，他们的开发能力都非常强，你的基础设施有一点瑕疵，网络有一点不稳定，都可以在业务上弥补回来。之前我们都是按照这种思路去弄的，相对于是一个重业务薄平台的一种方式。但云实际上更多的是这种厚平台、轻业务，那正好是头和脚要反过来的一种模式。”

汤道生坦言，自己也曾受挫：“很多客户会回来说怎么你腾讯的技术也就一般般，但我特别开心的或者特别幸运的是内部多个团队，他们也认清自己的不足，在我们正式把这些服务对外开放后不断的去打磨，不断的努力，每一个客户提出的反馈问题都成为了我们进步的动力。”

创业的路总是坎坷的。

可能大家对腾讯这个互联网巨头的期望太高，又或许腾讯在ToB上的表现并没有ToC业务那样总有高光，在面对一边打前线，一边补短板的腾讯云时，外界质疑声再次出现：

“温室的腾讯……固步自封……导致业务缺乏创新……”

“腾讯从来没有ToB基因……整个企业服务是完全跟不上的……”

外界的这种评论和猜测是否会像多年前的3Q大战一样促进腾讯走向开放和创新？很难印证。

但可以肯定的是，在这之前，腾讯内部其实已经觉察到了自身存在的问题。

ToB和做ToC有很大的差异，这种差异要求已经笃定做ToB业务的腾讯进行一次涉及销售组织、渠道组织、技术架构、业务流程等多个方面的重构。

“可能在C端的时候，我们是一个特种兵团队就可以创造一款非常厉害产品的状态。但对于做一个大的ToB业务来讲，必须是一个集团作战的过程，我们必须有非常强的一个组织协同的能力。”邱跃鹏说。

他也举了一个签合同的例子：“最早的时候，两周之内走完合同的销售我们都认为他是英雄。”

原因在于ToB走一个合同，需要销售、合作伙伴、财税法、甚至行业、产品等团队对合同确认，这里面涉及合同风险、产品交付标准、定价利润等非常多的信息的确认，如果没有一个足够的组织结构流程体系等等，两个月可能都走不完一个合同。

“今天我们其实有大量的合同要非常快速地签署，所以我们必须要构筑一个流程体系去支撑它。签合同其实才是第一步，真正产品跟交付到最后客户的业务上线，再到最后的验收其实是一个非常长的过程。这个是我们必须要改变我们的组织。”邱跃鹏说。

他认为腾讯ToB还没有建立完美的组织，未来一定要在组织的流程体系、组织效率和风险把控中间寻求更好的平衡。

此时的腾讯，是勇于求变的。

很快，腾讯在2018年9月宣布了一项重大组织架构调整，这也是腾讯有史以来第5次组织架构调整，腾讯内部简称其为“930变革”。

在整个调整中，腾讯云被单独拉出与其他ToB业务一起成立了云与智慧产业事业群（简称“CSIG”），由汤道生带队。

此次调整的主要目的是为了让腾讯在新一轮的ToB创业中聚力排障，所要解决的正是此前备受诟病的重复造轮子、内部协同创新的问题。

（编辑：西安站长网）

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