21年杀成中国零售狼王，如今224亿下嫁马云，不甘心呐！
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说在大润发，从管理、服务、运营到采购，都标准化了，这种标准化的极致，就是流程不会因职员、店长的改变而发生变化，每日所有的工作流程就是反复拆解这些流程，然后反复实践改进。其实在工业企业，流水线上的工人也是这样，反复做一个动作，然后越做越熟练，最后，习惯成自然，是一个道理。 可能你会说，规定这么细的话，那么卖场里那么多工作，还不得有成千上万条规定。你说对了，据从大润发离开的员工讲，大润发内部还真有这么一本厚厚的手册，业内俗称是“大润发的葵花宝典”，正式的名称叫“SOP标准作业程序”，也叫“营运人员规范手册”。这本手册规范了卖场工作的方方面面。据离职员工说，碰到事情，根本不用问主管，也不用自己去想，去手册上查一下该怎么做，都有。 这样的手册，肯定很多人想看，但是你看不到。因为，这套手册是存在公司系统中的，每年定期更新，而且每个人都只能看到自己权限的那一部分。多余的看不到，而且也不许离线打印。有人说，有了这个东西，就感觉大润发存在一个无所不知、无所不能的系统，就像神一样的存在，比黄明端本人还有威严，还神秘。还有人说，这个东西，其实你复印了没有用，因为你也执行不了。 所以这本葵花宝典，就相当于是大润发的宪法，高于任何领导人的意志，所有人都要遵守。也正因为这样，大润发开的店再多，也不会走样。 零售业是个魔鬼在细节里的行业，这个行业不是什么高科技产业，也不是产生什么颠覆式的新模式，但是通过这些精细化的管理，以及细节的掌控力，大润发作为一个学生，成功实现了对老师的反超。 大润发在江苏昆山的一家营业面积不足一万平米的门店，曾创造一年 7 个亿人民币的营业额，是大润发当之无愧的店王。 2013 年下半年，零售业正面临双重夹击，线上有京东阿里们，线下有日益增长的地租与人力成本，大润发的零售王国也隐忧重重。 2013 年第四季度，大润发同店销售出现下滑，这在其严格强调执行力的体系中，十分罕见。 于是黄明端开始执行一项“特殊使命”，这或许是他职业生涯中最后一次冒险，即在大润发体系外再造一个基于互联网的零售业帝国，飞牛网为其主要载体。 黄明瑞骨子里是个不允许自己输的人， 2010 年他还十分抗拒电商，当时有人说：Peter，你应该上网去看看，他直接拒绝：“不要，我干嘛去助长他人威风呢，我根本不去，视而不见。” 但当黄明端发现连自己的助理和员工都在阿里、京东购物时，他才意识到电商的侵入已成海啸巨浪般趋势，但那时他对电商的认识和态度，开始马云所谓的：“看不见、看不懂、看不起、来不及”。 但虽说来不及，依他脾气也不能让京东和阿里没有了对手，于是 2014 年，黄明端 60 岁，却带着一帮年轻人从零做起了电商。
焦虑每天都藏在这匹老狼的内心深处，他在陆战中得心应手，如今却只能言行谨慎。 开大卖场时，黄明端曾自嘲为“三无”创业：没钱，没厂商，没资源;眼下做电商则是“两无”，没经验，没人才。 首先，最大的挑战还是黄明端自己。起初对电商，他全然不懂。什么流量、访客、UV、RV、转化率，还有爆款，他一听全身冒汗，并自嘲自己的电商起点是“还要去请教UV的英文拼写代表什么”。 虽然不懂，他依然要亲自挂帅飞牛网。黄明端强调，飞牛网独立运营，与大润发互不干扰。他本人也搬到飞牛网的办公楼办公，平时八成精力都在电商。
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