京东零售CEO徐雷：京东组织庞大 内部会有很多冲撞

京东这么庞大的组织，在组织内部会有很多的冲撞，现在大家在沟通协调当中可以坐下来、一起想着如何把事情做好。京东有这么多的业务，在资源非常紧张的情况下，先做什么再做什么，跟打仗一样有一定的逻辑性，每个人都知道我应该承担一个什么样的角色，在前面、中间还是后面，是第一梯队、第二梯队还是第三梯队，第二天要完成什么东西、第三天要完成什么东西，大家都非常清楚，并且没有互相去指责。

这种氛围是我最在意的，我很难用一些非常精准的语言去描述，如果去掉京东零售客服这部分，一个2万多人的庞大商业组织里面形成这种氛围，我真的感到自豪。

《中国经营报》：组织架构调整一年时间，你个人认为这场调整、转型是否达到管理层的预期？

徐雷：每个人理解的视角不一样。首先，对于这场组织架构调整，在我们内部的定义里，至少需要三年以上的时间，现在只是三年及以上这个时间段里面的第一年。

这个第一年背后代表着两个事情。首先，第一个是最难的，万事开头难；其次，如果这个事情可以做成的话，第一年做成的只是一个初步的事情，并不是把一项工作分成三份，第一年就是33%，我认为第一年在最理想的状态下也就只有15%。

在三年的调整期里面，用打仗的术语来讲，今年更多的是稳住阵脚，调整阵型、打法，然后形成统一的策略，从经济的角度来说，今年是休养生息，排兵布阵，统一思想，补足武器、弹药和粮草。真正的战役是在第二年、第三年。

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先做厚再做薄

《中国经营报》：京东零售各项业务数据，你最看重哪些数据？

徐雷：对于大的销售平台、销售公司，要想完成单一的指标某种角度上是很容易的事情，我永远不会追求单一指标的高数值。在看公司的时候，要把几个指标放在一起看逻辑性，就能判断出是良性指标还是非良性指标。

拿京东全球购举个例子，几年前全球购负责人的KPI就是销售额，数据猛涨的时候靠的其实是补贴、亏损。

有质量的增长看重综合性指标，包括用户质量、ARPU值、用户复购情况等，以及品类的增长依靠什么，如果是依靠强亏损，而亏损又是属于不可逆转性的亏损，规模起来后也不会改变的，这就是非良性的。

一些投诉发生之后，我说因为全球购的服务质量出现问题，导致京东遭到了较大的伤害，不排除里面是否还有其他的问题，所以把全球购从首页8个icon（京东商城品类图标）撤下了，撤下后订单量下滑了15%～20%，虽然当时全球购不归我管，我当时就说了一句话，我说因为这事儿让京东受到了伤害，我这事做主了。当时没有跟公司任何的领导层商量这个事。

（编辑：西安站长网）

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