vivo 2019：关于企业文化如何影响手机企业发展的三个追问

此外，vivo工厂招收了大量的印度本地员工，销售体系从导购到业务员到培训师约有4万雇佣员工。

正如vivo曾经提到的“More Local More Global”，只有这样，vivo才能真正成为源自中国的“本土企业”，而不是“中国来的科技企业”，本土化成功，才能算是全球化的成功， 二次创业才能长久经营下去，而不是昙花一现，这在欧洲市场也必定如此。

2、做市场：找准需求之外，“节奏”对二次创业很关键

到2019年10月，vivo实现了印度市场线下第二，整个市场第三。vivo实现这样的成绩，无疑借鉴了国内的营销方式，但又没有全然照搬，一方面是印度市场独特的需求，另一方面是不同的市场节奏感掌握。

vivo在印度市场快速进行影响力提升，利用了板球、宝莱坞两个全民关注的主题，例如与BCCI(印度板球协会)建立了紧密联系，而这些是只属于印度市场的目光焦点，找准了才能事半功倍。

而在在开店的速度上，vivo一开始仿照国内的速度大范围铺开店面，短短一年时间渠道规模扩张5倍，但现实是印度社会节奏其实更慢，团队膨胀后，面临服务跟不上的风险，vivo最终主动关了一些店，回归适度的节奏。

这是市场“节奏”本土化的体现，其实也回归了一个企业做市场的“本分”——把对的事做正确。在欧洲市场，可能情况又有所不同，但先找需求、再调节奏始终是国际化“二次创业”绕不过去的标准两部曲。

3、做运营：价值同盟、本地化适应、信誉……

在具体运营上，国际化有非常多的细节，但从vivo案例看，总结起来主要有这三点：

二次创业不是单枪匹马：vivo在拓展海外市场时，同时把有共同愿景、共同核心价值观的一些中国代理商叫到了印度一同做市场，它们在国内市场本身就是一体，到国外也一致行动，料想到欧洲也是如此;

二次创业既要适应别人也要改变自己：一方面，“中国过去的人”要适应本地的节奏，另一方面，“当地雇佣的人”所体现的某些长处、短处要灵活利用和适用，例如在印度市场上，不守时是一个常见的问题，团队管理有自己的挑战，但不能转化为冲突。到欧洲市场上，这种情况可能好一些，但也会有新的需要适应的地方(例如，准点下班不多一分钟?)。

（编辑：西安站长网）

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