华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？

这样的组织走到国际上的时候，会发现它的弱点，就是规模不经济，在与国际跨国公司竞争的时候核心能力不足，每一个事业部自己建不起一个体系来。按每个事业部建立国际营销体系的话，规模不经济。而华为这样的平台型组织，可以跨越从 200 多亿美元一直到 800 亿甚至 1000 亿美元以上的规模，它都可以驾驭。不说华为的研发平台，光是几个跟外界有交往的、有直接交流的大平台，比如采购的大平台，供应链的大平台，交付的大平台，市场的大平台……华为都有规模优势，有整体的能力优势。当然这和华为多年在管理变革上、在能力提升上持续地投入有很大关系。可见任总在这方面还是非常有远见的。

我觉得我国企业国际化面临的组织重构问题，解决这个问题的关键其实是在于管理水平的提升，最终还是回到了马奇和西蒙的命题，组织结构功能的基本特征来源于人们解决问题和理性选择的过程，战略和管理都不过是这一特征的反映。

2、新业务是在初创时分立还是在度过初创期以后分立?

华为的实践也对西方的组织理论提出了一些挑战，至少是提出了一些值得思考的问题，比如新业务应该是在初创时分立还是在度过初创期以后分立?

按照西方的理论，特别是克里斯坦森在《创新者的窘境》和《创新者的解答》这两本书(这两本书都很经典，在西方的影响很大，克里斯坦森在书中首次提出“颠覆式创新”的理论，此书翻译过来以后，对基于互联网的、IT的领域影响很大)里的结论：新业务尤其是颠覆性的业务，应该是在初创阶段就从母体中分离，独立运作。这是基本的结论，是有美国许多企业的大样本支撑的。但是从华为实践来看，消费者业务其实已经在母体中运作了七八年了， 2011 年才分出来，独立品牌运作;而企业业务分出来以后，大规模扩张 2 年后又回归主干体系，从母体里面再重新逐渐发育成熟，企业业务走顺渠道、直销的管理流程，建立IT体系，是需要时间的。所以到底新业务在初创期是分立好还是在母体中发育出成功商业模式再分立好，这个问题是值得研究的。华为企业业务走了一条初创期就分立运作，然后经历了 2 年亏损，缴了 2 年学费，又回归母体中再进行培育，在商业模式成熟和未来形成规模后再考虑分立的道路，这些实践都启发我们对西方管理模式进行思考。

3、在大平台上怎么划小经营单元实行利润中心运作，兼顾两者的优点?

集中大平台有好处，因为平台很大，便于实现技术融合、深化以及突破，这与单个事业部的小打小闹就不一样了。

（编辑：西安站长网）

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