华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？

什么问题呢?第一，是核心业务的边界越来越模糊。所有的业务BG和SBG部门都有很强的扩张欲望，如果不加限制，他们其实都可以扩张出去，因为每个BG和SBG外部都有足够的市场空间，比如供应链，已经建立起一个全球的供应网络，即物流体系，完全可以承接外部的全球物流;服务就更不用说了。所以新的组织架构运行不到一年，几乎所有的BG、SBG都在向公司打申请报告，讲故事，要投资，要资源，这就使得公司的资源被大大地分散了。

第二，是企业业务的严重亏损。企业业务一开始扩张得太快，一年扩张到 1 万多人，第二年扩张到 2 万多人，原来认为做企业业务，只要整个copy运营商的模式做就很容易做上去，最后发现，远远不是那么回事。企业业务的商业模式是分销，运营商业务是直销;企业业务不仅是靠中间商卖设备这么简单，关键是向客户提供解决方案，而且行业千差万别，某个行业的解决方案是不能照搬到其他行业的，这与运营商的业务模式不一样，解决方案性质上是服务，要具备向客户提供咨询服务的能力。而不管分销也好，行业解决方案也好，包括面向企业客户的设备，都不想原来想象的那么简单。所以在能力还未建立起来的时候就快速扩张，结果只能导致严重亏损。

第三，是各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。

第四，是市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。

所有上述问题的集中爆发，直接导致了 2014 年组织结构的进一步调整。

7、 2014 年组织结构调整：又回去了?

（编辑：西安站长网）

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