资本、团长、供应链：社区团购是如何炼成的？

企业通过本地直采或产地直采，或品牌商加盟的方式获取货源，经由城市中心仓进行分拣和中转，采用自配送或第三方合作的物流公司配送到自提点；而团长则是连接顾客与平台的“触点”，在社群内宣传产品并提供送货上门的服务和售后服务。

团长和供应链，便是社区团购业的“两弹一星”。

团长是平台服务能力的体现，但团长这枚“螺丝钉”却极不标准化：团长的工作很难考量；售后服务也无标准；一些团长只看重佣金多少，便带着客源去各平台“薅羊毛”。毕竟团长的背后就是整个社区的流量，就是客户。

团长作为流量与商品的连接工具，对平台影响自然重大，但团长不标准化实际体现的是社区团购的竞争激烈程度，争抢小区点位的实质就是争抢团长。

但团长也仅仅是社区团购的“表面文章”。

团长是平台服务能力的前端触点，但真正的基石是供应链能力。如果说在社区团购竞争早期，平台发展靠团长；那么中后期则一定是依靠强大的供应链，解决“货”的问题。

供应链是社区团购核心竞争力的分野所在。

同一片区域内企业密集时，彼此之间为了提升盈利水平便只有通过增加商品SKU（增加货单价）或拉新（增加单量）。而小区人数有限，增加SKU便势在必行。

但作为社区团购刚需产品的生鲜，保鲜期非常短，生鲜供应链也极为分散，难以支撑社区团购的品类需求。

无论是产地直采还是本地直采亦或是品牌商入驻，基于社区团购产品次日达的特性，如果通过团购方式提供的品项很多，成本会上升，损耗也会更严重。

同时，虽然集中履约配送物流成本最优，但当为上百、上千个社区服务时，物流成本反而会上升。

早期叮咚小区的失败便是如此：所有的到家服务必须达到临界生存密度才有商业价值，达不到临界生存密度的低频到家服务很难盈利。

而还有一些地方性中小企业，在资本和流量两块都是“姥姥不疼，舅舅不爱”的状态。于是便走轻资产的路线，将供应链的一些环节外包给第三方。

本地化的经营尚且属于“简单模式”，而一旦考虑跨区，游戏难度便拔高到了“炼狱”级别。

虽然前端点位可以快速扩张，但是后端的基础设施建设却不是一时半会儿就能跟得上的，比如冷链、物流仓储、运输等等。

如此对比，巨头布局下的社区团购之所以扩张迅猛、出招快，正是源于自身供应链的强大。

（编辑：西安站长网）

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