腾讯核心创始人张志东：互联网产品做好很难，但老化却是很容易

一个团队足够大之后，要能够继续说真话并不容易，创始人需要带头说真话。CEO要以身作则，要可以被同事挑战，这是一个带头示范。然后就是高管，有的职业经理人会比较爱惜面子，但太爱惜面子，他带的团队就很难说真话。

员工对企业理念和团队的认同度，也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话，对这个企业只是拿一份儿薪酬，缺乏对企业对团队的认同和热情，就很难说真话。 

企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台。比如，在腾讯内部，有一个叫乐问的平台，类似知乎，可以匿名提问，但回答需要实名，同事们在上面很活跃，其理念就是鼓励说真话。

腾讯还有一个HR机制叫“活水”，如果员工在这个部门干得不开心，可以跟其他的部门双向选择。“活水”实施几年来，在基层员工的流动上取得不错的成果。但在资深的员工、管理者的双向选择上面，鹅厂还缺乏好的平台支撑，还只是招聘邮件+单向的宣讲，效率不高，有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制，也是说真话的必要的基础。

说真话，看起来简单，越大规模的企业就越难做到，Bug会很多，需要很多持续不断的努力，绝非易事。

第三，要有能发光的带头人

如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻，有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念，非常关键。

有本书叫《战争论》( 19 世纪德国普鲁士的一位军事家的著作)讲到将领的作用：在茫茫的黑暗中，能发出内在的微光，这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。 

什么样的人是能发光的人?要能拿得起，放得下。

拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他。

而放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。

在大型组织里，要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。在腾讯学院的时候，有些机会曾和一些产品老将有过交流，有的人已有一定的财务自由度，但还是“放不下”，或是放不下团队的荣辱得失，或是放不下个人失败的面子。在互联网行业，如果产品主将“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成业绩指标，他也很难“发出光”，很难帮助企业改变认知，会耽误最宝贵的时间窗。

在任何企业，具有“放得下”精神的主将，都是特别稀缺的。

第四，组织再造

组织再造是一个比较艰巨的事情，在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益的不愿意放弃，各种情绪，团队成员的各种不安。

在这里，我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。

第一次，2005- 2006 年

腾讯 1998 年成立， 2004 年上市，2005、 2006 就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单，腾讯的组织结构就是几个创始人，分管市场、研发、后勤、客服，头六年就这么过了。

但上市后，腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢，使得组织已经不再适应多业务线。于是， 2005 年- 2006 年，腾讯开始了一个大的变革动作，变成了以四个事业部制为主驱动力的结构，创始人们就从实际的权力监管，变成横向的支持。

当时最大的挑战在于，在变革的时候，你的领军人才准备好了没有?每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO，如果没有人才准备度，就会很难变革成功。

第二次，2011- 2012 年

第一次变革后公司发展很快。但当2009/ 2010 年，移动化大潮席卷世界时，腾讯组织结构又跟不上了，因为之前所有的手机业务都是交给一个BU去做的，于是，各种矛盾开始出现。 

（编辑：西安站长网）

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