618京东搞出三道防线，GMV为何仍只是天猫的三分之一？

外界环境竞争最激烈的几年，京东并没有为流量发愁。当腾讯帝国的流量见顶，需要小弟们“自谋生路”的时候，京东隐藏的流量依赖症爆发了。以这次与快手的合作为例，双方启动的是“双百亿补贴”，6月16日直播带货的销售额却只有14.2亿元（只有宣称补贴额度的十四分之一），对流量的转化如此粗放和低效，或和过去腾讯扶持力度过大有关。

其次，深陷自营，积重难返； 根据京东发布的今年Q1季度财报显示，该季度综合费用率达到13.9%，京东的履约费达到了7.1%。履约费中物流开支是大头，看起来不高，可这笔费用是刚性支出。京东和快手、头条合作的支出成本，可以随时终止，物流的投入却无法进行优化。

自营的弊端就在于只能“乘”风上，却无法抵御危机。以年初，神舟对京东的控诉为例，京东为了逼迫神舟支付1559万元返利，强行的不予其结算货款，并拒绝对神舟进货。遇到了问题，京东就将压力下移。近两年消费增长不如预期，京东或许因为压货过多，不得不执行“强要”返利这种看起来损害长期信誉的事件。

其实在自营业务和第三方业务的分配上，京东也采取类似的方式，有事小甜甜无事牛夫人，在Q1季度自营业务就“吃掉”了不少第三方流量。长此以往，平台的不良性机制弊端会不断放大，已被重资本模式捆绑的京东，或已积弊难返。

最后，战略摇摆，使对手有机可乘； 如果你关注了今年618的整场战争，会发现一个奇怪的现象，5月末预售期，京东官宣的玩法中，京喜是一个很重要的角色。京东为京喜准备了超1亿件行业低价商品、超1000万件1元爆款。

后来与快手的合作，主打的则是京东自营商品。要知道，快手上的流量和微信流量相似，都是以初接触电商的下沉用户为主。先是京喜，后是自营，在618不长的时间里，京东的重心进行了非常大的调整。

每家平台能够“调配”的资源都是有限的，战略摇摆就像添油战术，五指分开形不成合力，最终结果自然是被虎视眈眈的对手各个击破。

京喜有拼多多“截胡”，自营业务有苏宁J-10%掣肘，这也是京东在聚集了各种资源后，GMV仍然只能完成了天猫三分之一的原因所在。看起来，京东为618准备的很充足，从补贴、流量到话题制造，最终却因为摇摆的战略，落得一个看上去并不算太好的结局。

天猫反超或许只是“无心”之举

天猫618首次公布成交金额，对一向视618为主场的京东，形成了压倒性优势。这看似有些突然，但细想却在情理之中。因为与对手相比，阿里拥有着诸多的优势：

首先，阿里的用户基数大，代表性强、用户质量高，整体消费能力远超同行。

根据易观应用Top榜单显示，淘宝APP5月MAU（月度活跃用户）为7.57亿人，仅次于微信、QQ两大社交软件排名第三。众所周知，618一直被京东视为主场，5月的月活只有2.95亿，还不到淘宝的4成。如果再加上支付宝、手机天猫、淘宝特价版、闲鱼、盒马等其他APP的用户，阿里系在电商市场上的用户规模还更加庞大。

相比拼多多和京东，淘宝用户的特点是代表性强，不但男女比例适当、以中青年消费大军为主，而且用户群体从一二线城市覆盖到县乡市场，几乎是中国电商行业的典型样本。相比之下，拼多多偏于下沉渠道，中老年用户居多；京东则是以一二线城市的直男为主。二者与电商消费主力人群有些距离，特别是拼多多。

同时，按去年阿里、京东和拼多多的财报数据（年活用户和年度GMV）来看，淘宝用户的人均贡献值达到了8450元，而京东和拼多多分别为5760元和1720元，高出京东一截，更是遥遥领先于拼多多。

用户基数大，且组成以消费主力为核心，加上人均贡献高，有这样实力超群的用户基础，天猫618赢在了起点上。

其次，天猫作为第三方平台，品类全面、丰富，没有明显短板，可以多品类同时发力。

（编辑：西安站长网）

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