搅局中国零售，Costco面前的三道坎

很显然，Costco高数值的会员留存率得益于其深入人心的“优质低价”，这一标签放到中国市场依然具备吸引力，只是要让大多数精打细算的中国消费者在没有任何购买行为时，先付一笔会员费，完成这个决策还是有一定难度的。

除此之外，Costco入华所瞄准的消费人群还是有些模糊的，低端用户入场门槛高，高端用户看不上，中产则左右摇摆忠诚度低。

对于低端消费者而言，他们是价格敏感类群体，货比三家是常态。同样性能的商品，尤其是生活日常消耗品，总是有更便宜且消费更便捷的。

对于中高端消费者，他们或许不是特别在意价格，“时间”于他们而言可能是更重要的。可以看到的是，上海这个城市并没有绝对的市中心，几乎每一个管辖区都有自己的多个商圈。

同时，中国家庭的生活消费场景，已经从卖场商超转移到各类商业综合体。相较于Costco稍显单一的购物和餐饮场景，有餐饮、有购物、有影院、有KTV、有兴趣班……可以满足一系列消费需求的商业综合体，可能更有吸引力，关键离家还近。

实际上，付费会员制商超模式自山姆1996年入华就被带入中国。与山姆同期进入中国的还有麦德龙、普尔斯马特等，但他们在后续发展中都经历了挫折，有的取消付费会员制，有的甚至退出中国市场。

到目前为止，早期进入中国的外资中只有山姆会员店仍在坚持付费会员制。那么，付费会员制商超真的在中国难以发展吗？

在《电商：抓住那个会员》一文中，阿里巴巴集团88VIP项目负责人段玲在接受猎云网的专访时曾表示，付费会员体系在一定程度上是对用户忠诚度的运营，可以帮助锁定那些摇摆客户的份额。

因为付费机制是有一定粘性的机制，消费者既然花了钱买这张卡，就想把钱挣回来，而当他们一旦开始享受这些权益，就会逐渐产生依赖，这些摇摆用户便会慢慢成为忠诚用户。

但电商平台与实体零售还是存在差异，相对来说，电商平台更容易促进消费者的购买决策，而要让养成线上购物习惯的消费者跑到线下去实地采购，可能性比较低。整体来看，国内消费者对付费会员的认知还在初级阶段，目前来看还有很长的一段路要走。

在华“水土不服”，为什么？

1997年，Costco进军中国台湾，发展至今已在台湾有十余家门店。2017年是Costco入台的第十年，台湾某高校曾针对“国外大卖场进军台湾以Costco为例”为议题，做了一项问卷调查。

调查结果显示，Costco台湾会员到店消费频次以一个月一次为最，吸引他们消费的原因大多是食材新鲜和价格便宜。但有部分消费者表示Costco大包装销售是一种困扰。

而在Costco会员制方面，有一半的消费者会因为Costco会员制而考虑是否去店消费，且离家太远、交通不便利是部分消费者所考虑的元素之一。

台湾的人口分布与大陆有一定的重合性，因此当地消费者的反馈和建议也值得即将在上海开幕的Costco采纳。

但需要注意的是，正如上文提到的，上海本土商超大洗牌，电商平台混战，各类创新零售新业态崛起，大陆尤其是一二线城市零售市场的竞争程度和复杂程度远比台湾要强得多。

市场在变，消费者的需求也在变，若Costco入华仍不顾中国大陆市场的特殊性，一味照搬美国的运营和管理模式，极有可能“水土不服”。

比如，与Costco模式最为接近的“德国超市之王”麦德龙。

1996年麦德龙初入中国市场时，凭借仓储大卖场的“洋零售”吸引了不少中国消费者。2012年是麦德龙在中国的巅峰，销售额之前也是一路猛增。可是巅峰过后，销售额一路下降。

高端付费会员制、远离市中心选址、本土市场零售竞争激烈等诸多因素，导致麦德龙在中国越混越惨，甚至屡被传出售在华业务。退出中国，恐怕也是早晚的事。

回顾过去，外资企业高歌猛进入华淘金，最终折戟沉沙的案例并不少。

（编辑：西安站长网）

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