腾讯主要创办人张志东：谈谈互联网产品的老化

　　腾讯还有一个HR机制叫“活水”，如果员工在这个部门干得不开心，可以跟其他的部门双向选择。“活水”实施几年来，在基层员工的流动上取得不错的成果。但在资深的员工、管理者的双向选择上面，鹅厂还缺乏好的平台支撑，还只是招聘邮件+单向的宣讲，效率不高，有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制，也是说真话的必要的基础。

　　说真话，看起来简单，越大规模的企业就越难做到，Bug会很多，需要很多持续不断的努力，绝非易事。

　　第三，要有能发光的带头人

　　如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻，有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念，非常关键。

　　有本书叫《战争论》(19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作)讲到将领的作用：在茫茫的黑暗中，能发出内在的微光，这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。

　　什么样的人是能发光的人?要能拿得起，放得下。

　　拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他。

　　而放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。

　　在大型组织里，要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。在腾讯学院的时候，有些机会曾和一些产品老将有过交流，有的人已有一定的财务自由度，但还是“放不下”，或是放不下团队的荣辱得失，或是放不下个人失败的面子。在互联网行业，如果产品主将“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成业绩指标，他也很难“发出光”，很难帮助企业改变认知，会耽误最宝贵的时间窗。

　　在任何企业，具有“放得下”精神的主将，都是特别稀缺的。

　　第四，组织再造

　　组织再造是一个比较艰巨的事情，在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益的不愿意放弃，各种情绪，团队成员的各种不安。

　　在这里，我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。

　　第一次，2005-2006年

　　腾讯1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单，腾讯的组织结构就是几个创始人，分管市场、研发、后勤、客服，头六年就这么过了。

（编辑：西安站长网）

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