腾讯主要创办人张志东：谈谈互联网产品的老化

　　2011年的时候，腾讯做了一个大的组织变革，把无线的BU拆了，然后回到各个业务单元里面去，PC的主力团队，开始大幅度地往手机迁移。这个过程，现在看来应该理所当然，其实事后来看，如果再晚一年进行这样的动作，腾讯就失去了移动互联网的先机。

　　组织再造，除了考验企业对未来的战略判断，更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀，如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才，如果企业成员不是真正认同企业理念，企业再造就难以成功。

　　第三次 ?

　　时代总是在快速的转变，移动时代之后，AI、大数据、云的时代(ABC，AI+BigData+Cloud)正在到来。在新的时代，腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题，完全BG化的组织结构在让AI打通和大数据打通上面，会遇到很多部门墙问题。如何解决这些矛盾，估计是腾讯下一个阶段需要费思量的难题。

　　结语

　　我个人的从业感觉，是企业越大，保持初心越难。在互联网的行业和高科技行业，过去的成绩，容易成为未来的负担。企业在顺境时，能否有合适的机制和文化，能否保持对未来的敬畏，能否保持对产品独特价值的敏感度，也许是特别值得大家思考的地方。

　　问答：

　　学员：腾讯创始人之间的沟通方式是如何迭代的?你们如何去做企业文化升级方面的决策?

　　张志东：这里有一个演变的过程。腾讯早期人少，创始人中午可以经常一块吃饭，每周可以开一个例会，有什么问题例会就可以同步了，例会讨论不完的，过两天吃午餐的时候还可以再PK，任何同事发现公司的问题，只要捅到任何一个创始人，不到两个礼拜就可以去debug一下。这是在腾讯头几年，公司几百人之前，都还能做得到，靠的是勤快和用心。

　　但企业过了几百人、上千人之后，管理团队会有很多差旅，很难凑在一起午餐，一周一次会议时间也很难对齐，就变成两周开一次会。最后，两周开一次会，在腾讯是一直坚持下来了，这是管理团队之间固定的沟通时间。见面的时间少了，就只能靠日常的经营会议、高管之间主动性、以及内部同事的主动性来弥补。

　　腾讯的文化也一直在演变，最早的文化里有一条是“快乐的大学”，后来有了上市的经营压力，这一条改为“进取”，总体来讲，腾讯的企业文化里关注用户体验的价值观是较为连续的。在早期，就算沒有企业文化的提炼，创始团队的做事风格大家都能感受得到。过了几百人之后大家见面机会少了，这时候需要提炼，这个提炼的过程需要骨干的介入，全员的讨论。

（编辑：西安站长网）

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