阿里京东创业者交锋，赋能会是便利店竞争下一程吗？

　　在阿里的构想中，未来的天猫小店不仅仅是一个卖货的场所，还可能承担邮局、旅行社甚至社区银行的职责，对所有用户的销售服务，都不会是终点，而变成面向社区用户洞察的新起点，其占领智慧社区的市场意义将远超零售本身。

　　京东的布局也非常类似。京东便利店对外号称“以刚需业态引流，以实物销售和虚拟代售相结合，提供各种增值服务，使店主们有多元化经营收入”。这种多元化经营，目前观察，包括了代买、自提、售后的京东线上零售相关业务，以及理财、保险、旅行等非零售的业务。

　　一方面，店主可以获得佣金从而使得京东便利店的利润更高，另一方面，对于京东而言，这种不再局限于零售的业态形式也提供了更多发展的可能。

　　叮大哥的用户端则更为直接，依托微信+APP，除了实现线上、线下双渠道购买，还为便利店笼络了家政、缴费等便民服务，并有继续扩展之势，其目的也是在零售之外赋能便利店成智慧小区服务中心。

　　2、模式上的又一次相互靠拢的优化

　　本来，天猫以B2C的POP模式见长，而京东则以B2C自营商品为主。随着电商发展即将进入低速平稳期，目前二者的商业模式已经开始接近。

　　首先是阿里的自营化。天猫超市自不必说，前段时间与网易严选极其类似的的淘宝心选业务，也是自营电商的标准模式。究其原因，POP形成的商家之间的松散联盟(例如天猫商城)稳定性相对较差、不可控，平台的品控难以直接参与，只能不断要求联盟成员自律并配以惩罚措施。最为关键的是，其品牌商议价能力远不如自营模式带来的话语权。也因此，京东的自营业务已经对阿里造成了空前的威胁，3C品类已经完全沦陷，京东的正品形象也已经远远超越天猫。于是，天猫逐渐开启自营模式利用数据优势进行反击。

　　天猫小店的思路也在于此，在开店方面强力介入，通过零售通前对品牌、后接天猫小店，形成对品牌议价能力，把POP下与品牌的联盟关系变成如今的客户采购关系，在议价、品控上取得优势。菜鸟物流与零售通目前规划搭建的三级仓配体系首批拥有5个区域仓、200个城市仓、2000个前置仓，如此对标京东物流的规模设置更像是为高频快消品自营化打基础。

　　而京东的POP化理由要相对简单。在各种标准的GMV统计中，天猫都远远领先于京东，GMV这个普通人觉得没有太大意义的指标，对投资者信心、平台繁荣度及未来发展动能都具备指导意义。显然，放大GMV也是BAT变JAT的主要方式，众人拾柴火焰高，POP模式的GMV“生产能力”相对于自营优势明显。京东近些年在自营之外大力推广的POP开放平台，目的之一就在于此。

　　京东便利店目标100万家的粗犷式扩张之所以看起来与京东的自营形象格格不入，其原因也恰恰在于京东对GMV的热切渴望，与天猫的强控制精品化小店形成了模式互换。

　　至于创业者叮大哥，形象店+品牌合作店的双线布局，结合了阿里的自营梦想与京东的GMV追求，但效果如何只有待市场检验，相对于巨头的遥遥领先，要做大做强在资金等资源方面仍需要较大的投入支持。不过，既然赋能便利店目前并不是成熟的业务领域，什么可能都还存在。

　　“赋能”的竞争赛点不太一样

　　为便利店服务和开便利店的竞争思路并不一样，分析业内玩家如何取得竞争优势，必须挖掘“赋能”的关键内涵。

　　1、通过大数据赋能智能铺货能力

　　对线下零售来说，准确匹配到面对的特定消费群体需求，进什么样的商品、进多少，快进快出无疑是其核心能力，而这恰恰是大数据分析最擅长的领域。

（编辑：西安站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!