朱明跃：创业公司警惕始于创始人，也死于创始人

3.第三点在于协作信任。当团队成员各自有各自的手艺，必须协作信任，才能真正互补起来。一个库里再厉害，若没人给他传球，他的能力也发挥不出来。我认为，在内部团队驱动的过程当中，最主要的是要解决协作信任的问题，而不是解决技能分工和目标一致的问题。

这三个要素加起来，才能真正形成一个职能性的组织架构。目前，我们的组织架构有两种方式，一种是职能型，另一种是矩阵型(创业家&i黑马注：也叫事业部制)。职能型的组织架构，按照这样的模式去拆分一个公司：CEO管经管、战略发展;CMO管市场营销;COO管订单履行服务……

但当公司越来越大以后，严格按照职能化驱动就非常难，因此就需要把一个公司从职能化的架构变成一个个的事业部，每个事业部里又包含这些职能，这样就变成了矩阵。不过，不管是职能化的组织架构还是事业性的组织架构，都必须要形成一个团队，满足目标一致、技能互补、协作信任三要素，否则就不是一个团队，而是一个团伙或一个工作小组。

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扩张期关键：企业文化驱动

创业公司的高速扩张期，面临什么问题呢?70%多的员工都是新人，工龄不满一年，事业部性的组织架构和职能化的组织架构交叉非常严重。有一张图非常形象地描述出了扩张期公司的状态：一个创始人说“我们要往这里走”，但是一个经理说“要往那里走”，员工说“我们往这里走”。

我觉得，扩张期的公司能够基本落在一个大的方框或喇叭型的方向里面，就算不错了。在这种情况下，KPI基本失灵。为什么很多硅谷的公司强调不要用KPI的方式，而要用OKR的方式?就是因为KPI太过死板，而OKR基本规定的是一个方向，员工做到70%、80%就算合格。

这时，靠一个人或者一个团队去驱动这家公司是不现实的，只有靠文化才能真正让一家公司闪电高速地扩张。我认为，企业文化也有最核心的三要素：

1.第一要素是强烈渗透了创始人的基因密码。其实一家公司的文化，本质上就是创始人的文化;

2.第二要素是某种价值观变成这个公司的信仰。大家相信这个价值观就像相信自己的信仰一样。一个公司的文化，基本就等同于宗教，你信就留下来，不信就离开。 如果某个公司墙上挂了七八条标语，大家都不信任，或者创始人带头违反，这样的文化根本就不是文化，也不是公司的信仰。

3.第三要素基本是公司的“宪法”。什么叫《宪法》?《宪法》是一切法律的核心条款。公司也一样，所有的规章制度、考核，规定得再多再细，也不可能穷尽一切，这时就需要一个核心条款来规范大家的行为，这个核心条款是一条底线，绝对不能违反。

（编辑：西安站长网）

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