如何选择正确的竞品？具体方法是什么？

这就是变化。静态角度的竞品选择，往往跟不上了市场趋势的发展。看起来所选竞品是同一个维度的竞争，实际上并不是；而那些看起来不是同一个维度竞争的产品，实际上才是真正的竞品。线性化的思维让我们的选品受到了局限。

否则，我们不能理解支付宝的蚂蚁森林，为什么支付宝竟然可以采取游戏化的方式，并结合了产品化（消费、活跃、互动）手段去驱动一个人人皆可为公益的全民活动。我们不能理解两个貌似业务不相重合的企业facebook和snapchat，其中一方facebook会愿意以30亿美元去收购snapchat，另一方却“冥顽不灵”不接受收购？

否则，我们不能理解，外卖和方便面两个貌似跟填饱肚子相关但口味场景完全不同的产品，其中的方便面份额从2013年的462.2亿下降到2016年的385.2亿包，而2011年还是上涨态势的424.7亿？

否则，我们不能理解三体里的“我消灭你，跟你无关”“降维打击”这句话背后所代表的含义？

产品经理如果从线性思维角度去选择竞品，没有看到未来新的业务带来的冲击，没有调整好新的方向，是在竞品的延长线上进行的优化、迭代，在初始需求的方向上错误了，产品其实是难以突破和创新的。

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造成我们线性思维选择竞品的原因，从心理角度出发，可能包含了心理舒适区、权威效应、规避损失等方面。

• 所谓心理舒适区：就是我选择的竞品，必定是相关的企业、同行或旗下的产品。他们这么干，我也这么干。要错一起错。或者，要赢一起赢。人无我有，人有我优。“人”就是“竞争对手”。
• 所谓权威效应：就是巨头（竞品）做什么，我也跟着做，或者变着花样与众不同看不出复制痕迹。实际上，内心前置条件是：信巨头，得好处；巨头一定没有错；跟随模仿比单独创新好；
• 所谓规避损失：对决策的恐惧；对探索新业务和功能可能造成后果的规避。历史经验告诉我们，先驱者更多的是先烈。如果是这样的话，建议看看福特t型车为什么能成功取代马车的商业故事，这样的胜利从何解释。

笔者认为，在市场多变、技术革新浪潮、用户习惯变化等情况下，选对的竞品，就要杜绝静态线性思维的选竞品方式。

竞品的外延并不一定是同行或功能业务相近的产品。如果把外延扩大，把有潜在或直接竞争关系的不同维度的对手作为“竞品”来分析，而不是产品的同行/非同行这种单一维度，也是一个重要的方式。

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如何选对的竞品？笔者这里提出一个选竞品的方法：关键要素矩阵组合。

关键要素包含了：功能、业务、目标、用户、时间这5个点。

不同目标之间的组合，得到5个不同的分类方法。它们是：

1. 切片法：功能+目标
2. 聚焦法：业务+目标
3. 目标法：目标
4. 生命周期法：时间、功能、目标
5. 交叉法：功能、用户、目标

以下做进一步的解释说明：

1. 切片法：类似生物学上的细胞切片。我们把某些产品的功能，基于对方产品的目标、我们产品的目标作为重点的研究对象。这一类功能突出的产品，我们可以作为竞品进行分析。
2. 聚焦法：专注于业务层面相关的产品的聚焦，而不以单纯的功能目标进行路径分析。业务包含了产品功能、策略、服务、产品运营、商业闭环等方面。例如：某款少儿在线教育的产品主打晚睡听故事的功能，我们是否可以从相关产品的晚睡业务模块中进行提取和分析呢？而不是偏向于该晚睡功能的单维分析。
3. 目标法：即针对产品定位、整体市场目标所进行的竞品选取。
4. 生命周期法：在不同阶段产品的功能和策略都会不同，我们模拟了产品的生命周期曲线上不同阶段，并对标不同阶段所对应的竞品，得到竞品组合。
5. 交叉法。即：现在或未来产生了用户交叉、市场份额交叉、产品功能交叉等业务的场景，选这一部分的竞品进行分析。

这也是本文的重点所提倡的选竞品的策略。

举个简单的例子：回到10年前，如果你作为诺基亚的产品经理，是否会把苹果公司当作竞争对手？苹果手机当做竞品去对待呢？

如果回到近20年前呢？当苹果推出ipod时，诺基亚的风光背后，也不会想到了未来某一天，竟然是被能装1000首歌曲的移动播放器背后的公司，所引领的智能手机浪潮打败吧。

（编辑：西安站长网）

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