张近东开年演讲：创新不是产出 未来要创优

最后，是在产业目标上，我们要聚焦盈利变现。2016年，集团互联网零售业务实现了经营性盈利，2017年我们要进一步的扩大盈利规模。与此同时，各产业也要结合自身发展的阶段性，以及行业的特点，确定直接盈利和间接变现的发展目标。

通过嫁接零售业务，置业、金融已经有独立的盈利模式和利润增长空间。苏宁投资作为产业投资的定位，我们不追求短期投资收益，而要追求长远的零售行业资源的增值。而在文创、体育领域，视频业务和足球俱乐部运营在国内还没有形成独立的盈利模式，在文创和体育业务投入产出难以平衡的情况下，不能盲目追求投入规模，要充分围绕零售、地产、金融等业务传播需求，形成苏宁的体育营销、文化营销，扩大苏宁品牌的知名度、美誉度，通过零售变现实现文创、体育的价值。

为有效实现2017年各体系工作目标聚焦的要求，在经营管理过程中，还需要推进各方面的深度融合。

首先，是创新和创优的融合。集团的第三个十年发展规划，围绕着科技苏宁、智慧服务，探索新模式、布局新产业、发展新业态，鼓励行业、产品、技术、经营、管理、服务等各方面的创新，坚持推进创新人才和创新项目的奖励激励。创新是永恒的，但成功的创新是阶段性的；创新是有价值的，但有价值的企业不一定是创新的。究其原因，是因为创新是投入不是产出，是手段不是目的。伴随苏宁互联网零售定型、六产业布局成型，我们从模式创新进入产品创新阶段，企业发展从创新进入创优阶段。

所谓创优发展，就是不能泛泛地讲创新精神，而是要脚踏实地的讲工匠精神。集团的新模式和新产业，包含了大量的新产品和新服务，用户不是和苏宁的模式打交道，而是和苏宁的产品、服务互动。系统不畅、产品不精、服务不优，用户就会体验差、抱怨多，再新颖的创新也会功亏一篑。集团已经完成了战略决定胜负的产业布局，现在决定成败的是细节、是执行，而执行需要熟能生巧的专业技能，需要精雕细琢的敬业态度。

2017年创新评优的标准也要做一些调整和优化，我们不求多，而求精；不求新、但求好。以外部标准为企业标准，产品行业对标，服务用户评价；以内部价值为激励标准，直接价值看效益，间接价值看变现。真正以创新为手段，创造价值为目标，进入创优发展的新阶段。

其次，是创业与守业的融合。在过去几年，为充分鼓励创新，集团在组织上不断变革，建立创新型组织、创业型团队，集团上下小团队作战，微创新变革不断涌现，从组织和管理层面有效支撑了集团的转型发展。创新是发展的动力，传承则是永续的法宝，所以我们解决了创新发展的问题后，还必须要考虑永续发展的问题。伴随着企业创新的优化，组织与管理体系也要相应地调整，我们要把创业和守业有机融合起来稳健的发展。

目前集团的人员主要有三类，一类是核心的经营管理干部，经过多年在集团的个人发展，以及集团股权制度的安排，这部分干部与集团建立了休戚与共的长远发展关系，成为集团的创业者团队。

而伴随苏宁新产业的布局和新市场的拓展，集团吸纳了众多的专业人才和技术人员，他们是科技苏宁、多元苏宁发展的重要力量，对于这些专业人才，我们鼓励大家立足企业，个人创业：项目买断、团队包干可以；产品服务公司化，企业和个人共同投资也可以。

由于零售的行业属性，集团还有大量的店面、物流和售后员工。对于这些基础作业人员，我们也要发挥他们个人的主观能动性，让他们分享企业成功发展的成果。通过在一个个自营店、苏宁小店、区域配送服务网点创一方苏宁的发展、守一份自己的事业。

（编辑：西安站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!