58到家的阶段性困境：平台悖论、市场缺陷、深度不足

　　第二，服务质量难以把控，用户流失可能性大。除了钟点工、丽人、货运外，58到家其他服务都是以平台方式引入的第三方合作方，即便58到家会参与服务质量的把控，仍难免会出现一些服务不周之处。在市场不稳定之前，提供的服务项越多，用户流失的风险也就越大。有些用户可能体现一次不满意就再也不用了，而他不会跟58到家说满不满意。

　　第三，产品功能过多或成为累赘，容易显得专业性不足。从58到家的角度来看，提供的服务越多，潜在的交易可能性越大，例如有用户平时养车需求比较频繁，这个用户可能也会有家政、维修等需求，但问题是58到家能把这些服务都做专业了么?另外，反过来看，用户也可能根本没有其他需求，他们只需要养车服务，下个独立的养车APP就够了。

　　第四，品牌形象被分散，未能成为用户第一印象选择。由于58到家的经营内容过多，容易造成用户对其印象不清晰的尴尬，当用户需要某项服务时，第一时间可能想不起来58到家。比如用户需要洗护时先想起来的是e袋洗，有家政需求时先想到e家洁，需要丽人服务先想到河狸家。在市场没稳定之前，大而全的形态反倒难以让用户记住。

　　若当58到家拥有大量且稳定的用户群时，已经形成用户可信度和粘性之后，经营项越多潜在的转化空间才会越高，而现在经营项越多反倒给自己带来更高运营难度。所以，58到家需要对平台进行优化，要么砍掉一些长尾服务，集中精力突出重点服务，要么就加大对细分服务的投入力度，当然也可以保持原样，等待市场突然变天出现奇迹。

　　三、关注用户数量，而不注重挖掘用户质量

　　问题一和问题二都是由平台悖论与市场缺陷相互作用而产生的，问题三也承接了前两个问题的根由。在早期市场，互联网平台逻辑都更加注重用户量的数量，而不是用户的质量，早期的首要目的就是抢占更多的用户，待用户瓜分完之后，再逐步深度挖掘用户的长期价值。很明显，58到家原来也是打算采取这种策略。

　　问题三也出在市场缺陷上，事实已经证明，如今的生活服务市场环境并不成熟，整体的需要量过小，过去两三年资本疯狂烧钱也未能激发上门O2O市场爆发式增长，反而大部分项目都已倒闭关门，这足以证明在上门O2O市场并不适合一味的发展用户数量，而是需要更加注重用户的质量。有上门服务需求的用户量有限，所以眼下需要立刻挖掘已有用户的市场价值，重视挖掘有质量的用户。

　　用户不需要上门服务的话，58到家再怎么推广，用户依旧不用。而已经使用了58到家的用户则有可能需要更多的上门服务，有些用户可能频繁需要保洁服务，有些用户在保洁基础上还需要其他的维修、丽人、洗护等服务。在用户市场规模没有那么大的环境下，58到家需要重视每一个已经获得的用户，不能让用户流失才是目标最要紧的工作。

　　58到家需要调整市场重心，不要再为了平台化而急于细化丰富平台服务内容，也不要过分的追求用户规模，现在需要集中精力为老用户提供优质服务。老用户不仅可以带来稳定的营收，还能真正形成服务口碑和品牌形象，另外可以降低营销成本，提升营销效果。物以类聚人以群分，有时间、精力或金钱享受生活服务的人，他们的朋友往往也同样有时间、精力、金钱去享受生活服务，征服了这些用户可以带来更多高价值的用户。

　　这个问题进一步延伸就涉及到58到家用户画像的问题，也就是什么样的人会用58到家?第一，需要有一定的经济实力，但也不能太高，不然直接请常驻保姆了;第二，需要充分的接触并使用互联网服务，会网购消费;第三，生活在一二线城市，以及58到家可以覆盖到的三线城市;第四，管理家庭日常生活，负责家庭支出，一般以女性为主;等等。几个维度下来，58到家的潜在用户规模也就没多大了，所以要更加重视已有用户的价值。

　　四、服务产业链缺乏深度，市场天花板明显

　　按照58到家现有的业务形态来看，其只提供了最浅显的服务，家政也好、月嫂也好，维修、健康、丽人、养车、家装等等，服务内容的广度确实很丰富，但服务产业链深度不足的问题也十分明显。

　　以养车、家装为例，这两块是58到家的平台业务，是以引入第三方的方式提供服务，其中58到家只提供了撮合交易的职能，然而无论是养车和家装都是一体化的服务和产业链式服务。养车服务除了基础的洗养护一体化服务之外，配件用品、二手车、汽车金融等产业链式衍生服务价值更大;家装服务的价值不在前端的设计和施工的一体化服务，后端的材料供应链、家装金融等衍生项才更具吸引力，而这些58到家都没有，也都没做。

（编辑：西安站长网）

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