项目计划定制：项目计划划分与产品项目推进的有机结合

大多数发起人和客户倾向于激进的估算，它们希望项目更快更好的完成。但是如果你的估算古语激进，你将在开始的时候就落后于计划，并很难赶上。更激进的估算，在整个项目进度运转的过程中都有很高的风险，因此预算也会无法衡量，造成整个项目的不可控和不可评估状态的出现

那么我们应该如何评估项目的活动周期时间甚至是成本，这就成了每个项目管理这必须要掌握的部分

一般来说一个准确的活动周期估算，是需要有稳定的核心团队作为基础，配合相关数据形成可行性预估，其他相关数据材料包括：

而后通过专家判断，同类对比估算，参数估算，三点估算，群体决策技术，储蓄分析能力进行等方法进行分解后得到我们所需要的数据

这里将着重介绍其中的一种方法：

类比估算法（RERT估算）

类比估算法采用标准化计算方式，简略估算“行业价值”及“期望持续”等标准化基数

公式如下：（最乐观+最可能*4+最悲观）/6

举例：你需要出差去上海，机票是596一张，然后你查询特价时票价为300，紧俏时期价格达到过700，那么可以期待的票价应该介于396~596之间。这里请注意你期待的价值并非最终的实际价值，但是可以依据此类进行倒推甲方的期待价值及项目各个阶段可以接收的时间周期范畴

同样的，在计算项目周期时我们也可以如此计算

例如：一个功能，如果1个人实现，那么需要7天（每天8工时）。如果2个人，需要3天（每天8工时）做完，如果3个人2天可以做完（8工时）

那么计算工时可以使用此为标尺进行计算：

（8*7+8*2*3+8*3*2*4）/6=（56+48+192）/6=49.34工时

可以确定最好的配置时间方案为2人3天完成

依据以上的信息进行规则处理后，我们可以得到如下具体的一些信息：整个项目需要执行的过程和单个节点所需要的时间及周期，于是在这里我们可以初步的制定相关的进度计划，这里我们将继续使用到网络图概念完成

首先我先需要制定任务卡片，卡片样式如下：

其中ES=最早开始日期，EF为最早完成日期；LS为最晚开始日期，LF为最晚结束日期

任务编号与WBS包中的任务编号保持一致，预计时间为之前评估完成时间（具体参照步骤4）

然后我们需要对整个项目网络图（参照步骤3）进行“最早”（期望）条件预估，变形为：

之后我们进行进一步的完善进行“最晚”（底线）条件预估，变形为：

最终产出样式为下图(差异点在于自由浮动，以及总浮动的标记说明）

（编辑：西安站长网）

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