在阿里，我如何做好一个项目的启动？

在软件项目管理中，前者在瀑布模型中比较常见，比如拆成需求分析、设计、编码、测试、上线等阶段。后者敏捷模型中比较常见，比如拆成用户支付、用户下单等功能点。这个都需要基于你的项目特点和环境慎重的判断和选择。

其次，在软件开发中错误发现得越晚，对于开发造成的损失越大。里程碑式开发模式可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。通过早期里程碑评审一般可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析阶段发生的错误，那么最多就是把需求分析写一遍，损失的是一个人的劳动;而到了测试阶段发现了需求错误，再回去重新做需求分析，那么损失可能是致命的。

而且一般人在工作时都有前松后紧的习惯，里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。对复杂的软件开发项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中途想知道“现在进度做得怎么样了”则是很困难的事。

项目人员组织架构

确定项目人员组织架构按 PMP 的说法也叫识别项目干系人，这个是项目管理中一个非常关键的事情。

项目干系人我们可以从这两个维度来识别：

• 参与项目的人：项目直接关系人包含：项目团队、项目经理、职能经理等;项目发起人;业务伙伴、合作厂商、第三方资源等等。
• 受项目影响和影响项目的人：客户/用户;政府或社会团体机构;普通公众。

识别干系人我们不是把干系人找出来就可以了，还需要识别每个干系人对项目的需求和期望、对项目的贡献、影响及其制约作用等这些都是要整理记录下来，准备后续的管理。

对于不同的项目关系人，我们在项目管理的时候应该采用不同的管理策略：

• 权力大且项目相关利益大的要重点管理：他们有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理”，跟他们明确项目目标，使其积极的参与到项目中来;频繁地与这区域的干系人沟通，并听取他们的反馈建议，让他们满意。项目的客户、主管领导就是这块区域的人。
• 权力大但项目相关利益不大的要令其满意：他们有很高的权力，但对项目的相关性不是很大，这一区域的人项目经理应该定期向他们汇报项目的进展结果，这一部分人更关注结果，不需要了解细节。我们要保证这一部分人满意，尽量不要让他们影响项目的正常进展。
• 权力小但项目相关利益大的要随时告知：项目结果会直接影响到这一部分人，所以项目的进展、变更等等一系列的事情，都应该随时告知这部分人。
• 权力小且项目相关利益也小的要最小关注：利益低权力也低，花很少的精力关注下即可。

（编辑：西安站长网）

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