技术管理者的必修课：识人和用才的十项要义

　　给下属设定目标也是非常重要的，有了目标，他们才能往那个方向去努力，才能成长。很多管理文章都会提到，设定的目标一般比人的当前能力高 20% 到 30% 左右。这个肯定是没错的，也必须按照这样来，但这里有一个关键问题：修正幅度。

　　你不是先知，给下属设定的目标不一定每次都是对的，很有可能高了或低了，这之后怎么办呢?切记不要一次修正幅度过大，要慢慢修正。高了或低了，就先正负修正 10% 左右，再观察一下下属的表现，如果还是不匹配，那就再修正 10% 左右。

　　这种做法有一个好处：对有上进欲望的同学，不至于因为目标太高而让他失去积极性，慢慢加量，帮他不断提升。对无上进欲望的同学，则可以慢慢边缘化，避免团队震荡，因为目标往往决定了你会负责多少事。

　　越重要越紧急的项目越要严格要求

　　这也是一个很关键的点，我看过很多技术管理者，因为 CEO 的业务压力，在一些非常重要且时间紧急的项目中默认了团队不需要做非常详细的系统设计后再开始编码，甚至对开发的自我测试要求也会降低(期望早点发给专业的 QA 去测试以节省时间)。

　　首先从项目的成功角度来说，肯定是错的，没有好的设计和测试，很有可能是会做失败的。

　　另外从带人的角度来看，这种做法给团队传递了一种极其错误的态度：越是重要的项目(这种项目往往进度也很急)越不需要设计和自测。这就不是带人了，只会对团队未来的成长带来不可估量的阻碍。

　　今天你给自己所谓的方便，明天必将几倍的反噬于你，到时你再怎么努力扭转都无济于事。

　　在军队中有一种观点，就算败了，阵型也不能乱，其实说的就是这个道理。对于重要的项目不但不该放松，反而应该更加严格要求，给团队传递正确的信号：越是重要的项目越要严格要求。

　　先从核心人员带起

　　前文我们定义了5类人：

　　记住，你的带人精力是有限的，要把精力花在最该需要的地方和人身上，才能事半功倍。

　　细心留意真正需要你介入的时机

　　带人的介入时机也是很有讲究的，因为带人总免不了说教。你想想如果你作为一个员工，被自己的老板指出这里和那里的不足，就算老板是为你好，你的心里总是不舒服的，因为人的本能就是抗拒自己的缺点的。

　　所以当你在向下属指点的时候，如果他在本能上是抗拒的，那效果肯定是不好的。何时是你介入的好时机呢?

　　这里有一个窍门：

　　在你的下属碰到了一些困难正手足无措需要帮助的时候，且这个困难不至于对整个项目产生致命的威胁，雪中送炭，才是你带人的好时机，你的下属在这个时候更多是感恩，能听得进你的建议。

　　千万不要迷恋什么每月谈话，看看下属需要什么帮助这种冠冕堂皇的套路，远远没有雪中送炭的作用和意义大。但是度要把握好，不能等你的下属都要被烧死了，你才进去帮忙，那真是晚了。你下属的每一次跌倒，一定能记住痛，也是他能否成长的关键时刻，这个时候才需要你的出现!

（编辑：西安站长网）

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