华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？

我就给他解释，怎么解释呢?比如举一个地区部的例子，我把管理控制的损益表拿出来给他看，产品线的贡献毛利是在分产品线核算的产品销售毛利基础上，扣掉产品线的研发费用、marketing费用和管理费用的结果;对于区域销售利润中心，比如代表处和地区部，这个利润中心是在承接公司分产品的销售毛利率基础上，按该区域销售组织分产品的销售收入计算出总的销售毛利，再扣除直接销售费用，扣除非正常损失(所谓非正常损失主要包括：借货销售损失，即借货最后没有形成销售的退货损失，还有合同变更的损失，存货跌价损失、超期应收账款的坏账损失等等)，最后形成区域销售组织的贡献毛利。在这个贡献毛利的基础上，再扣除公司的期间费用分摊，这样形成一个叫做贡献利润和贡献利润率的概念，这也是华为的创造，它是区域销售组织(产品线也进行类似的核算和分摊)真正给公司利润的贡献。

其实这个贡献利润只是接近了公司的税前利润，但还不等于公司的税前利润，公司在这个基础上，还需扣除营业外支出、汇兑损失等，这些都不在贡献利润的核算范围里，还有投资收益也不在里头。这些都是区域销售利润中心和产品线利润中心不可控的收益和支出。

这样，把产品线和区域销售组织变成一个利润中心以后，它们的整个经营行为就趋于合理了。不然的话，如果定位为成本中心，就只关注降低成本，降低成本未必对企业就是有利的，成本降到已经损害质量了，已经损害产品的竞争力了，那这个成本的降低对公司来说就是一种损失了，公司要这种节约的成本有什么意义呢?

费用中心也是这样。实现预算的费用目标，是不是就是好呢?不一定。有时候可能增加预算能给公司带来更多的收益，那就需要增加。比如说人力资源的管理，也不是说实现费用目标就是一个完全正确的管理。企业需要有预算控制，但仅仅是实现预算的费用目标，只盯住节约费用目标，会忽略掉公司的战略层面的运作。

利润中心的概念，在德鲁克的理论里有个基本的观点，就是对一个企业来说，业务单元能够按利润中心定位和核算的，要尽可能按利润中心来定位和核算，这是一个基本的原则，特别是对业务部门，因为业务部门是有投入产出的，所以更适合用利润中心来核算。

当然利润中心划小到什么程度，这个是要有讲究的，像日本的稻盛和夫经营的京瓷公司，他创造了一种阿米巴管理模式，业务单元划分得很细很小。海尔集团学他，也是利润中心划得很小， 2700 多个利润中心。海尔称之为互联网模式的组织，划小利润中心，人单合一，几乎是每个岗位都核算利润，但这样划小以后，大平台之间的协作和资源共享怎么实现就是一个新问题。

我到海尔去参观，临走的时候，他们送了个小礼物，这个小礼物是什么呢?叫手持洗衣机。比如我在吃饭的时候西服溅上了油脂，往手持洗衣机里放点洗衣液，把它在油污上面“滋滋”转一下，就洗干净了。洗衣机里面附的说明书还提示：如果洗不干净的话，请你送去干洗或水洗。就是说不是最终解决方案。接待人员还介绍，这是小利润中心里的三个人的团队开发出来的。

我想，这个在华为绝不会这么做，前文已叙，华为的原则是：战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。如果都分散让大家自己去创新，那 8 万多研发人员还不定搞出多少新东西来，但这些东西有没有战略意义呢?能支持公司核心竞争力的提升吗?能给公司带来持续的销售收入吗?

所以，互联网模式，在企业里到底应该是怎么结合，这个是要仔细慎重研究的，经营单位不是说划得越小越好。但是不划小是不行的，不划小、吃大锅饭最后导致的就是成本控制不住，费用控制不住，人员控制不住，整个企业的毛利率控制不住，这样也不行。所以，要划小，关键是怎么划小。

（编辑：西安站长网）

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