华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？

还有就是贡献利润。贡献利润是在贡献毛利基础上再扣除应分摊的公司期间费用，比如市场销售组织，要扣除研发费用，研发费用不发生在你这里，但你要分摊;研发体系呢，产品线也要扣除市场的费用，市场的费用虽然不在你这里发生，但是你要分摊。还有，要扣除公司marketing的一些战略投入费，比如用于战略补贴的战略性的费用，有的是战略补贴，补贴在价格上，用亏损的方式卖进去的，但是这个亏损额，因为区域销售组织是按利润中心核算的，所以这个差额就作为公司的战略补贴补上。

再次是公司的管理费和IT费，这个就是公司平台的投入。IT其实是基础设施平台、信息平台的投入。

4、三年磨合，逐步加码

还有财务费用分摊。财务费用分摊有个过程，最初是按利润中心收入的一定比例摊财务费用，随着核算的深入和细化，后来是按利润中心占用的流动资产的资金成本，核算到毛利中的，这样，利润中心的责任体系就加入了流动资产责任了。

这样就把公司的期间费用全摊下去了。在实行贡献毛利核算之初，当时的海外区域销售组织，大部分处于亏损状态。他们的收入、订货指标、预算的费用指标，都完成得很好，但实际上区域销售组织是亏损的。在实行了贡献毛利核算一年以后，几乎所有的海外销售组织，贡献毛利这一项都转正了。

推行贡献毛利两年以后，公司开始把期间费用也摊下去了。公司期间费用摊下去以后，大部分区域销售组织的贡献利润又变成了负的，于是公司把贡献利润也放在奖金公式里。华为执行力是很强的，一年以后，大部分的海外销售组织，贡献利润就成正的了。这样，公司的效益就有了一个很稳定的支撑了。

从 2003 年开始，华为开始做利润中心的核算、准利润中心的核算以及用管理会计来实施的利润中心的定义和核算，使得华为的效益从 2003 年以后持续地增长，而且是收入、利润持续地增长。华为的利润没有都体现出来，大量的利润用于比如研发的投入、战略市场的投入、IT及管理变革的投入和给员工涨工资，这些费用投入在损益表上是费用支出，它会减少利润，但实际上这些费用投入是战略性的投资，这样看起来减少了短期的利润，但增加了公司长期有效增长的后劲。所以，仅从财务损益表上，华为的利润或者说赢利能力实际上还没有真正体现出来。

5、通过虚拟现金流量让利润中心承担资产责任

实行了三年利润中心的核算，磨合好了以后，又开始加码，就是区域利润中心在过去只是对损益表负责，现在又开始把现金流量的责任给加进去了，这实际上就加入了一定的资产的责任。

对资产承担责任，在西方的管理会计体系里，属于投资中心的职责，投资中心才是对资产承担责任，而华为的业务单元是利润中心，但是把经营活动净现金流量加进去以后，就带有部分的投资中心性质了。

（编辑：西安站长网）

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