工作了23年 我为何离开中国移动？

几年前，我曾经和朋友打过这样的比方：中国移动有恩于我，即使他是一艘逐渐下沉的冰海沉船，我也会尽我所能帮更多的人离开，而我自己甘愿和船一起沉向海底。我一方面为离开的人能找到更好的岗位而高兴，另一方面为中国移动惋惜却又无可奈何——毕竟运营商的势头减弱，留下来不是好选择。

（3）

直到那天，偶然重新翻《我们的船》，我才突然意识到自己的问题：归属感是好事，但是物极必反，归属感太强也有问题。

我是中国移动业务支撑部门的第一个员工，从某种角度来说，业务支撑这个专业是我和那些初创者一起奋斗的成果。在我们眼里，业务支撑就像自己的孩子一样，抚养他长大，容不得别人欺负，见不得孩子走弯路。

但是我们心目中的“正路”就是对的么？当然不一定。

比如，我以为是大家一起被困在船里，想解救大家；可就有人认为我是在忽悠：“让我们撤离，怎么你不走？”

子非鱼，安知鱼之乐？

这是“我们的船”，而不是“我的船”。

即使职级再高，我只是其中的一个角色，不能代替别人思考和决定，以己度人，将自己的想法强加给别人当然是错的。

一个组织、一个企业，需要合理地把大家的才华、技能、知识、专长集成在一起，这样产生的成效才比各自为战、单打独斗强。这就需要内部“协同”。

如果组织里各单位选定的目标不一样，各自的工作思路风格迥异，相互不沟通甚至相互拆台，即使都是有好的愿望，恐怕最终的合力也难以形成，你以为正确的路，恰恰是发展的阻力。

一旦这个心结没了，很多问题自然迎刃而解。

分手，不要等到双输的时候

（1）

在一个专业里待得太久，容易把对于某个团队的忠诚和情感，演变为狭隘的本位主义和保守主义，甚至产生“精英情节”，认为只有自己才懂，别人都不懂。

越来越多人把业务支撑看成了保守势力，阻碍了企业的创新发展：

讨论新业务方案的时候，总是业务支撑部门在提反对意见，这不可行，那不该做，理由多是现有的既定的流程规则是如何操作的，与新需求有冲突。每次开会讨论都是如此，每个需求讨论都是如此，你还没法反驳——因为他们说的是实际情况。

好不容易把技术方案讨论完，谈到实施环节，业务支撑部门一张嘴，就说要全网三个月的改造时间，完全跟不上互联网时代的发展速度。对于业务部门来说，对系统不了解，对现有的规则也不清楚，更不可能和业务支撑部门讨论IT方面的专业问题，即使背后恨得牙痒痒，也只能无可奈何。

在研究改革和整体创新问题时，业务支撑部门更是主要的反对方。

作为生产职能和管理职能兼备的角色，业务支撑部门身上，现网运营体系的痕迹太重，因此主要想的问题，都是会对现网的改变和影响。

于是，技术方面的专业和思维方面的固执，逐渐成为企业改革发展的千夫所指——你不能说具体哪一件事他们错了，但无论是哪个部门提出要变革，这个部门就跳出来，说这么做不行，那么说也不对。

这不是保守僵化，是什么？

（2）

另一边，对自己的生存环境，业务支撑部门也有诸多不满。

运营商是一个遍布CT（通信技术）思维的企业，在这里IT人是另类的，孤独的（关于这个问题，参见我的文章《拿什么拯救电信，IT还是互联网？》）。

IT人谈的是服务，CT人说的是产品。

IT人讲速度和灵活，CT人保质量和稳定。

IT人看的是流程和业务规则，CT人搞的是标准和技术规范。

前端的市场业务部门面对竞争对手可等不及，怎么办？网络侧的改动不可期，需求变更主要靠IT支撑系统，对此，运营商已经习惯了。

凭什么CT的技术平台和网络升级搞个一两年大家都觉得很正常，而IT支撑改造要花一两个月大家就觉得系统不灵活？因为你是IT系统。

（编辑：西安站长网）

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