腾讯在这战斗的一年里

成艳说，加盟商每个人手头上都有KPI指标，对于他们来讲，新的玩法，又要他们学习新的东西，同时又赋予新的指标，几乎没有人接受，“基本上是今天开完会，回去家里各自做各自的，我们确定了策略端，执行端跟你根本不同频。”

这是以前腾讯做to C业务都不会遇到的情况，to C是空军轰炸，现在to B是步兵趟地雷。在这方面，腾讯“好产品”的经验在to B上也是失效的。

to C 还是 to B，这是一个问题，又不是一个问题

所以，腾讯要想做好to B的事，一切都必须用新方法。

“930变革”之后CSIG统一了客户接口：以前就是一个客户找过来，他可能和腾讯10个部门打交道，而且这些部门之间可能还未必互相通气，这个对一个产业客户来说是非常疑惑，很难合作的。因为没有人去把这个东西梳理清楚，给他一个整合性的服务。

一个最明显的变化是：腾讯CSIG在实行很多新的方法论。

比如之前在客户那里，腾讯的多个部门经常“撞车”，各拿各的单，现在他们被抽象为一个统一的“虚拟项目组”。

腾讯一位内部人士给PingWest品玩展示了一些虚拟项目组，在每个不同组里，涵盖不同部门的执行、销售、交付团队，甚至是各个业务线的副总裁（VP）级老板。一个虚拟项目组可能从数人到几十人。

以腾讯和广州地铁的项目为例，它囊括了两个业务部门，一个是乘车码业务，来自企业发展事业群（CDG），另外一部门主要是云与智慧产业事业群（CSIG）。同时，CSIG和技术工程事业群（TEG）还保持着合作，TEG负责提供算法。也就是说，一个项目有三个公司级别的事业群（BG）在合作。

在一个项目中，多个业务集团似乎也能找到一致的东西。比如说支付、小程序属于微信事业群（WXG），它与云与智慧产业事业群（CSIG）分属不同的业务集团，大家平时关心的点不一样，但在具体的项目上，有了“虚拟项目组”的协调，一致的目标也能出现。“比如说小程序，当然希望它的开放平台有更多企业去使用，创造更多的场景；支付也希望有更多的交易笔数，覆盖更多范围。大家合作的默契是非常好的。”腾讯高级执行副总裁、云与智慧业务事业群总裁汤道生对PingWest品玩说。

而在一个大的项目中，云与智慧产业事业群（CSIG）现在实行每个季度不同项目动态分润的方法，更像是在制造一种平衡。

to C工作只关注用户感受，to B其实是一个长期交付以及服务的过程。举个简单的例子，to C服务不可用了，客服可能要一级级的反馈；而一个客户买你的网站服务，是要在宕机的时候，给你5分钟时间重新可用。

这对整个公司之前基于to C的流程架构提出了很大挑战。

（编辑：西安站长网）

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